Объединение магазинов в сеть: современные тенденции и национальные особенности

Перед смертью отец собрал своих троих сыновей и сказал: "Дети мои. я умираю, но перед своей смертью я хочу дать вам свой последний завет". Отец достал веник, отломил от него один прут и протянул его младшему сыну со словами: "Попробуй сломать этот прут". Младший сын без труда сломал прут. Тогда отец достал из веника три прута и протянул их среднему сыну с той же просьбой. Средний сын сломал три прута. Отец отдал весь веник старшему сыну и сказал: "Попробуй сломать его". Как ни старался старший сын, он не мог сломать веник. Тогда два его брата попытались помочь ему, но и втроём они не смогли сломать веник. И отец сказал: "Сыновья мои, по одиночке вы слабы, как один прут, но все вместе вы сильны, и никто не сможет сломить вас. Мой завет вам: будьте вместе".

Перед угрозой завоевания российского рынка розничной торговли западными сетями - угрозы мнимой или реальной - национальные операторы стремятся укрепить свои позиции. При "инвестиционном голоде", когда реальные вложения в российские "мини-сети" измеряются десятками миллионов долларов, а требуются сотни миллионов, необходимо искать пути развития с минимальными затратами. Одним из таких путей может стать объединение под единой торговой маркой уже существующих отдельных магазинов. Но для этого необходима определённая стандартизация входящих в сеть торговых предприятий. Наиболее просто заложить возможность такой стандартизации ещё на этапе создания магазина.

Основные этапы создания магазинов
Сегодня можно говорить о том, что российский рынок розничной торговли оживает, причём в большой степени это относится к регионам. В таких городах, как Тюмень, Нижневартовск, Казань присутствуют свободные финансовые средства и, естественно, стремление их владельцев вложить капитал в прибыльный бизнес, в том числе и в розницу. В таких регионах, как Башкирия или Татарстан, имеются государственные программы поддержки такого рода предприятий. Однако зачастую у предпринимателей отсутствует опыт создания магазинов "с нуля" в современных условиях. Поэтому даже краткий обзор основных этапов создания магазина вызывает живой интерес.

Любой магазин начинается с выбора места его расположения, иначе говоря, location. Все прочие факторы успеха на самом деле оказываются вторичными. В "плохом" месте практически невозможно создать нормально функционирующий магазин, независимо от количества вложенных в него средств. Ближайший магазин конкурентов, расположенный в более выгодном месте (для небольшого магазина местного значения это может быть начало улицы или автобусная остановка), будет получать больше прибыли.

Очень важную роль играет проведение маркетингового исследования. Не секрет, что зачастую бизнесмен случайным образом получает в своё распоряжение некий объект (покупает его или арендует) и пытается создать на основе этого объекта магазин. Бизнесмен проходит определённые стадии вплоть до заказа оборудования. Но при этом забывается, что ещё перед принятием решения об инвестициях, необходимо произвести оценку места расположения магазина. Здесь можно привести пример одной канадской розничной сети, в которой оценка location представляет собой папку документов объёмом около 80 страниц. В исследовании учитываются буквально все факторы, даже этнический состав потенциальных покупателей, так как от этого также зависит, какие продукты будут пользоваться повышенным спросом в данном магазине. Нельзя заказывать оборудование и проектировать размещение товаров по торговому залу, не понимая необходимости проведения маркетингового исследования. Сначала необходимо выяснить, какие товары будут продаваться в конкретном магазине, под ассортимент заказывается оборудование. Например, открывается супермаркет, в котором планируется порядка 15000 наименований (для сравнения: в супермаркетах сети "Перекрёсток" стандартный набор составляет 12000 наименований, максимум 17000). Магазин заказывает сухие стеллажи или холодильное оборудование - уже на этом этапе владелец или директор магазина должен знать, какое количество, например, молока или алкоголя он намеревается продавать (алкоголь в российском супермаркете может составлять 55 погонных метров стеллажей - вместе с пивом, цифра, например, в 20 метров слишком мала).

Следующий вопрос, который возникает: реконструировать магазин или строить заново. На данный момент с точки зрения тактики, если речь не идёт о крупных проектах, решение отдаётся в пользу реконструкции действующего магазина. В перспективе, через 5 лет в регионах и через 2 года в Москве строительство магазина "с нуля" будет обходиться дешевле, так как повышенный спрос на торговую недвижимость постепенно приводит к росту её стоимости. Если магазин - московский супермаркет строится "с нуля" во встроенно- пристроенных помещениях типового дома П-44, то обычно он располагает 2500 - 3500 м2 общей площади, из которых 800 м2 приходится на торговый зал. Примерно 30% от всех затрат на ремонтно-строительные работы приходится тратить на снос стен, увеличение торговых залов и т.д., чтобы довести площадь хотя бы до 1200 м2. Что касается дискаунтеров, торговая площадь должна быть не менее 400 м2. В немецких дискаунтерах Aldi средняя торговая площадь составляет 800 м2, в российских дискаунтерах -1500 м2. В любом случае при торговой площади менее 400 м2 неизбежно возникнут проблемы с выкладкой товара.


Сколько денег необходимо вложить в магазин, чтобы обеспечить его нормальную работу? Если речь идёт об арендуемом магазине типа дискаунтер, то на такой магазин требуется как минимум $200000. Если же речь идёт о супермаркете, то затраты составят не менее $1 млн. (Если говорить о развитии сетей, то это совсем другой уровень, вложение как минимум $70 млн.). 

Супермаркет на базе аренды делать не имеет смысла, если только владелец магазина не арендует его у себя самого. Сейчас многие сети используют следующую схему: одна фирма арендует или владеет собственностью, другая занимается торговлей, третья -обслуживанием, четвёртая - закупками. Так, немецкая группа METRO AG (Дюссельдорф) в начале 2000 года продала всю свою торговую недвижимость (речь идёт о рознице) - торговые центры, гипермаркеты, специализированные магазины строительных товаров, универмаги в черте города и продуктовые магазины - в Германии, Турции, Греции, Венгрии и
Люксембурге. Покупателем выступила компания, 51% капитала которой принадлежит Westdeutsche Landesbank (WestLB), а остальные 49% - непосредственно METRO AG. Кроме того, METRO планирует продать и свою торговую недвижимость за рубежом, работающую в системе оптовой сети cash&carry, так как уровень прибылей от торгового бизнеса значительно превышает тот, что приносит недвижимость. Таким образом, сеть получает новые свободные средства на развитие.


Как найти деньги в России? По мнению многих российских специалистов розницы, на финансы, взятые в кредит, сегодня в торговом бизнесе построить нельзя практически ничего. Если бизнесмен располагает только одним магазином, то
практически он считается малым предпринимателем. Соответственно, он может рассчитывать на кредит $150000 сроком на два года с 15-17% годовых. Для несетевого магазина типа дискаунтер выдержать условия такого кредита невозможно, максимальная процентная ставка для такого проекта - 12%. То есть реально привлечь сейчас кредитные средства нельзя, они должны быть только собственными. Если бизнесмен всё же договорился с банком на эти базовые условия (15%), то реально он получит кредит на сумму не больше $^20000-130000. На эти деньги можно построить магазин, который в лучшем случае может считаться хард-дискаунтером. (Для сравнения: магазины Uniland-Dixi, Aldi могут считаться хард-дискаунтерами, магазины "Копейка", LidI & Schwarz - софт-дискаунтера-ми, среди магазинов сети "Мини-Перекрёсток" есть и те, и другие - в зависимости от района и покупательной способности; в "мягких дискаунтерах" шире ассортимент товаров, больше таких товаров, как овощи, фрукты, мясо).

Проект магазина можно сделать собственными силами, заказать его в консалтинговой компании - можно найти частные высокопрофессиональные агентства и фирмы, а можно найти НИИ с государственным прошлым. Можно обратиться и к западному опыту. Главное, чтобы у фирмы-подрядчика была лицензия на проектирование, иначе проблем с СЭС впоследствии не избежать. Своими силами проект можно сделать только при наличии большого опыта. НИИ делают проекты в точном соответствии с советскими планировками, с соотношением площадей максимум 50х50 и без учёта того факта, что владельцу нужно 70% торговой площади и 30% - на подсобные помещения. Тем не менее НИИ учитывают все необходимые нормы по величине проходов, все санитарные нормы, предупреждают пересечение потоков товародвижения от дебаркадера и пр. 

Западные и западноориентированные компании, которые предлагают свои технологии, таят в себе некоторую опасность. Уже общим местом стало утверждение о том, что нельзя переносить западные стандарты на российскую почву без учёта местной специфики. Здесь можно привести такой пример. Некая фирма, торгующая молоком, наняла западную маркетинговую структуру для продвижения своих товаров. Эта компания привезла из США жёсткую структуру выкладки "замок", принятую в Америке. После того как товар выложили по этой схеме в российском магазине, продажи молока резко упали, так как отечественный покупатель привык к совсем другому, знакомому нам всем размещению пакетов с молоком. Это только один маленький пример неудачного перенесения западных технологий, но таких примеров очень много. Строительством магазина можно опять же заниматься своими силами либо вести его хозспособом (искать прораба), либо заказывать под ключ. Средства, выделенные западной компанией или серьёзным финансовым учреждением, сразу налагают большие ограничения на выбор подрядчика. В случае с западными инвесторами фирма-подрядчик должна быть хорошо известна на Западе, иметь свою историю.
Торговое и основное технологическое оборудование в идеальном варианте должно быть только новым. Основываясь на собственном опыте, профессионалы магазиностроения не устают повторять владельцам магазинов: "Не берите оборудование б/у, лучше заплатить сразу за новое оборудование, пусть належатся ещё 8% за монтаж, но зато потом вы не будете иметь огромных затрат на текущий, ремонт и постоянное поддержание оборудования в нормальном состоянии". В любом магазине от хард-дискаунтера до супермаркета нельзя экономить на кассовом и компьютерном оборудовании. Если магазин не может уложиться в смету, лучше сэкономить на чём-то другом, но не вычёркивать кассы, сканеры и т.д. Во-первых, это учёт денег, ради которых в конечном счёте и работает всё предприятие. Во-вторых, если касса в час пик ломается и создаётся очередь - это очень большой минус для имиджа магазина, который может надолго отпугнуть покупателей. Но это не значит, что способов оптимизировать затраты в этом случае нет. Например, можно купить не POS-терминал, а более дешёвый аналог. Обычно касса поставляется вместе с кассовым столом, но зачем в магазине типа дискаунтер кассовый стол за $2500, если можно купить .отечественный дешёвый.

Другой ключевой момент - подбор персонала. Где набирать сотрудников и как их обучать? Типичным является случай, когда один магазин закрывается, а рядом с ним открывается новый, и весь персонал закрывшегося магазина оказывается на собеседовании в новом магазине. Специалисты не советуют набирать персонал из соседних магазинов - лучше набрать новых сотрудников и обучить их. Обучать необходимо в первую очередь работе с компьютером. Нередко бывает, что магазин располагает хорошей техникой и программным обеспечением, но сотрудники, имеющие большой опыт работы в советской торговле и нормально работающие в новых условиях, не могут снять элементарный отчёт по продаваемое™ товаров. Где обучать персонал? Не секрет, что сегодня программы ВУЗов очень сильно отстают от жизни, преподаватели сами готовы учиться у тех, кто реально "практикует" розничную торговлю. Такие крупные по российским меркам торговые предприятия, как "Перекрёсток" или "Седьмой континент", имеют возможность создать и поддерживать работу собственного учебного центра, через который проходят все новые сотрудники. Менее крупные магазины могут нанять фирму, специализирующуюся на подготовке персонала, - если такая возможность у предприятия существует, лучше не поскупиться на эту статью расходов.

Реклама.
В случае с локальным магазином, максимум, что необходимо в плане рекламы, это разбросать листовки в почтовые ящики, возможно, задействовать местное кабельное телевидение, хотя его эффективность довольна низка даже в Москве. "Большая реклама небольшого магазина" не оправдывает себя, так как такой магазин в любом случае работает на свой микрорайон, или neighborhood, если использовать западную терминологию. Даже у гипермаркета в черте города зона влияния составляет 3 км в радиусе, у супермаркета - 1 км. Продукты покупаются каждый день, поэтому для дискаунтера зона влияния определяется в две автобусные остановки в округе.

Отличным способом компенсации расходов, повышения привлекательности магазина с точки зрения покупателей является субаренда. В сетях эта технология, как правило, уже отработана для всех магазинов: есть pool, или набор субарендаторов, который переносится во вновь открывающийся магазин сети. Опыт показывает, что деньги, получаемые от субарендаторов, намного превышают те средства, которые с той же площади может получить непосредственно магазин, заняв её дополнительным ассортиментом. Площади под конкретных субарендаторов могут планироваться ещё при проектировании магазина. Какие товары субарендаторов наиболее прибыльны? Очень хорошо работает аптека, фотография, продажа цветов, печатной продукции, обмен валюты, в торговом зале хорошо выставляются книги.

Особо надо затронуть вопрос устаревания оборудования. Качественное оборудование (Linde, Bonnet Neve и др.) может в принципе проработать 15-20 лет. Здесь наиболее известен пример с системой магазинов "Океан", где было установлено оборудование фирмы "LINDE", которое работает до сих пор. В те годы в магазинах устанавливалось оборудование разных стран (финское, итальянское), но магазинов, в которых это оборудование работало бы до сих пор, практически нет. Кроме того, фирма LINDE всегда уделяла очень много внимания эргономике оборудования, то есть его удобству и для покупателей, и для продавцов. Так, в каждом крупном супермаркете устанавливалось небольшое количество оборудования для торговли через прилавок. Там всё сделано так, чтобы продавцу было удобно: высота оборудования, возможность для продавца даже небольшого роста работать со всем охлаждаемым объёмом. Фирма использовала и много других решений. Например, в супермаркете, где установлено оборудование LINDE, покупатель, задевая тележкой оборудование, не повреждает его: на витринах установлены специальные декоративные "бамперы", достаточно красивые, из ударопрочного пластика. Существует и много других нюансов удобства работы с оборудованием системы центрального холодоснабжения. Существует мнение, что фирма "Фриго-сервис" олицетворяет сегодня классический немецкий подход к установке центрального холодильного оборудования. Но "держать" магазин в одной технологической схеме в течение такого периода нельзя. Существует своего рода мода на планировку магазина, которая меняется каждые несколько лет. Необходимо либо менять оборудование, либо делать перестановки.

Также важен вопрос воровства. В любом случае потери, обусловленные этим фактором, будут. Больше всего, естественно, ворует персонал. Как с ним бороться и бороться ли вообще - решать хозяину магазина. Для борьбы с воровством покупателей можно использовать систему видеонаблюдения. Если для магазина это слишком дорого, то можно повесить муляжи камер - опыт показывает, что они помогают отпугнуть "похитителей персиков".

Интеграция отдельных магазинов в единую сеть
За последние год-полтора на фоне повышения интереса западных сетей к российскому рынку розничной торговли появилось достаточно интересное явление так называемой доморощенной интеграции, когда появляются группы, которые позиционируют себя как торговые сети. Уникальность этого явления заключается в том, что ничего подобного не было в Восточной Европе, развитию которой следует Россия (например, в Чехии среди десяти крупнейших сетей - только одна национальная). Особенности нашей страны не позволяют пока крупным западным инвесторам входить на наш рынок. Поэтому пока существует возможность для национальных операторов задумывать крупные проекты сетей. За последний год можно насчитать около 10 существующих объединений, которые заметны на рынке, несмотря на почти полное отсутствие рекламы. Некоторые из этих групп по объёму продаж уже приближаются к "основным игрокам рынка", которые с точки зрения российского рынка существуют достаточно давно. Поскольку данный процесс протекает в условиях "инвестиционного голода" с точки зрения развития технологий продаж пока никто ничего нового не предлагает (нового в кавычках, поскольку технология сети уже отработана на Западе). Важнейших черт инфрастуктуры в этих новообразованиях пока не появляется. При решении задачи завоёвывания новой доли рынка перед национальными операторами стоит задача освоения новых форматов. Если опираться на опыт Восточной Европы, за которой московский регион следует с опозданием в 2-3 года (остальная Россия, естественно, с ещё большим отставанием), то основной инструмент захвата розничного рынка - это гипермаркеты. Те национальные операторы, которые разрабатывают стратегию своего развития, должны осваивать это формат. Без решения вопроса технологий это сделать невозможно.

Главный вопрос, который надо решить при создании сети, это объём инвестиций. Но большинство новых российских сетей значения инвестиций по большому счёту не понимают и занижают размеры финансовых вложений, необходимых для вхождения на рынок серьёзной розничной торговли - в некоторых случаях инвестиции в $10-15 млн. считаются достаточными для такого вхождения. Между тем очевидно, что для оптимального развития сети в российских условиях необходимо $50-70 млн. Основная проблема новоявленных отечественных мини-сетей - это некая недоговорённость между владельцами средств, которые желают войти на рынок розницы, и менеджерами, которых они нанимают. Средний или мелкий инвестор нередко имеет большие амбиции, управленцу же невыгодно объяснять хозяину, что его инвестиций недостаточно.
Тем не менее можно говорить о том, что "лёд тронулся": ещё полтора года назад идеи объединения отдельных магазинов казались совершенно дикими, их владельцы воспринимали разговоры о создании сети как стремление отнять их собственность. Сейчас большинство специалистов понимает, что сетевой бизнес много прибыльней единичной торговли (доход сетевого магазина превышает доход единичного торгового предприятия примерно в два раза).

Каким образом отдельные операторы могут объединяться в рамках одной торговой марки? Здесь возможна продажа предприятия, сдача в аренду, франчайзинг. На сегодня вариант аренды предпочтительнее франчайзинга: меньше трудозатраты, больше прибыль. Но в перспективе наиболее выгодным путём развития как западных, так и отечественных сетей выглядит всё же франчайзинг. Но пока в России нет соответствующего закона, эта схема не будет работать с полной отдачей (другое дело, что в нашей стране "закон что дышло..."). Не готовы работать с франшизой и сами торговые предприятия. Для начала необходимо создать стандартизированный пакет ассортимента и технологий, продуманный до мелочей, чётко определённый набор алгоритмов. Ни у одной из национальных сетей таких пакетов нет. Создать его непросто - пакет надо не просто написать, его надо отработать на собственных объектах, что потребует дополнительного времени и финансов. Но даже если такой пакет будет создан, возникает вопрос: как заставить конкретного оператора выполнять этот пакет? Зная Россию, можно предположить, что все условия франчайзинга выполняться не будут. А по одному магазину будут судить о всей сети, более низкое качество обслуживания в одном магазине обернётся финансовыми потерями торговой марки в целом. Тем не менее готовиться к развитию франчайзинга необходимо - такие западные сети, как немецкая SPAR, развиваются именно через данную схему. Не отечественные, так немецкие операторы будут успешны в развитии франчайзинга в России, но этот успех надо готовить уже сейчас. Первым шагом в этом направлении может стать развитие поставок в отдельные магазины с распределительных центров существующих сетей. Логичное развитие этого процесса приведёт постепенно к оптимизации других затрат, а значит к более тесной интеграции.